巴布亞新幾內亞東高地省，一條正在生長的公路如動脈般向群山延伸，這是巴新國家戰略工程——高地高速公路項目二期項目現場，項目經理張萌正與當地部落長老圍坐在一起，用簡單的皮欽語和手勢，溝通著一段道路的走向。

　　十七年前，同樣是在這片南太平洋的土地上，張萌的職業生涯從瑞木鎳鈷項目的物流經理起步。如今，他已成長為中國十九冶海外項目的一員骨干，并榮獲“2025年四川省企業突出貢獻基層管理者”稱號。從物流協調到全周期項目管理，從執行一線到戰略前沿，他的足跡跨越亞非，在復雜的國際工程環境中，蹚出了一條中國海外工程管理者的實干之路。

　　“海外項目能干得好，最根本的一點是資源協調能力。”回顧自己從物流負責人成長為項目經理再到協助管理屬地公司的歷程，張萌如此總結。

　　2008年，初到巴新瑞木鎳鈷項目的張萌，面對的是堆積如山的工程物資和匱乏的本地運力。這個艱難的起點，卻被他視為絕佳“練兵場”。最緊張的一次，需要在極短時間內將200個集裝箱從港口疏散。“我當時在幾天內，從各地協調來超過50臺運輸車輛，確保物資準時抵達現場。”他回憶道，那時腦海中仿佛有一張動態地圖，“哪條路能走、哪輛車空閑、哪個碼頭能靠，必須清清楚楚。”

　　在越南臺塑項目中，他的高效執行力進一步轉化為精細的成本運營能力。他敏銳捕捉到關稅政策與物料形態之間的優化空間，將部分出口鋼筋深加工轉為鋼結構，使15%的出口稅轉為9%的退稅；同時推行“大管套小管”、填充空隙的極致裝載方案，提升海運效率。一系列組合操作最終為項目節約成本超千萬余元，這也讓他對“資源協調的本質是系統性價值創造”有了更加深刻認識。

　　當角色轉向項目經理，張萌協調的資源范疇發生了質的擴展，“以前是協調車、貨、船，確保物資到位。當了項目經理，車到了，還要協調現場堆放場地、卸貨設備、接收人力，甚至要考慮物資到場順序對整體施工節奏的影響。”面對新課題，他延續了深入現場、請教前輩、復盤得失的學習習慣，逐步構筑起全周期管理的思維框架。

　　早期的物流管理崗培養了他對資源聚集的把控力和破除梗阻的執行力。隨著崗位的變動和自我成長，張萌對人力、時間、社區關系等復雜系統的戰略性統籌有了更加深刻認識，為他日后駕馭跨國工程、化解復雜沖突、推動屬地化發展奠定了基石。

　　戰于險境：從奮身入局到動態破局

　　海外工程常充滿著不確定性，危機處理能力是管理者的必備技能。張萌的應對之道，在于冷靜果敢，更在于在混亂中尋找樞紐、化繁為簡的智慧。

　　在越南臺塑項目遭遇重大社會動蕩、需緊急撤離大批人員時，尚在國內負責物流協調的張萌被緊急召入應急指揮部。面對短時間內紛至沓來的各路信息與協調壓力，他在疾馳的車上提出了關鍵建議：“我們應該立即聯系當地規模最大的幾家旅行社。”他分析，旅行社擁有整合航空、鐵路、公路運力及酒店資源的系統能力，是現成的“資源樞紐”。這一思路被迅速采納，高效打通了撤離通道，使指揮團隊能更聚焦于人員安撫與秩序維護。

　　動蕩平息后，面對損毀的設施與惶惶的人心，多數合作單位不愿返回。張萌所在項目部毅然決定帶頭復工。“資產需要保護，項目總要重啟，我們不能等。”他回憶道。在局勢仍未完全平穩的情況下，他們率先返回現場，清點損失、協調安保、修復關鍵設施，為后續全面復工掃清障礙，成為當地最早恢復施工的單位之一。

　　在巴新高地公路項目建設期間，當兩個部落因爭奪就業崗位圍堵工地、情緒激動時，張萌迅速依托平日建立的關系渠道，從外地調集中立警力控制態勢。“但武力僅僅是按下暫停鍵。”緊接著，他便將重心轉向溝通與疏導，在危機中快速建立“安全區”，通過協調增加部落工作崗位輪換以及經濟補償等方式，從根本上化解對立，將一場可能的嚴重沖突轉化為平和的社區協商。

　　每逢雨季，巴新莫羅貝省洪澇與泥石流頻發，施工區域與周邊學校、民房屢遭淹沒。面對驟然而至的險情，張萌總是在第一時間出手相助，迅速集結黨員先鋒隊，并緊急調派設備趕赴一線，與當地政府協同作戰，全力開展河道清淤、積澇抽排、道路疏通等關鍵搶險作業，不僅保障了項目自身的安全與運轉，更及時為受困社區打通了生命通道。

　　如果說危機處理考驗的是瞬間決斷，那么應對那些盤根錯節、沉積多年的“遺留問題”，則需要抽絲剝繭的耐心與破局紓困的實干。

　　“面對積弊，糾纏于是非對錯往往于事無補，關鍵是如何把僵局盤活”這是張萌的經驗之談。在處理部分項目遺留的資產確權與債務糾紛時，他受命介入后并未陷入責任歸屬的復雜追溯，而是直擊核心矛盾：如何讓“死資產”產生“活價值”，如何將“舊債務”達成“新和解”。他帶領團隊深入現場，對遺留物資進行全面清點、分類評估：可用的，精準調劑至其他在建項目，物盡其用；無法使用的，則通過合規渠道變現處置。回籠的資金首先用于支付部分緊迫貨款，一步步化解歷史積欠。

　　“問題不等人，尤其在一線。作為管理者，思維不能固化，決策必須果斷。在原則框架內，要敢于為實效擔當風險。”在張萌看來，解決復雜矛盾的精髓，在于堅守底線與靈活施策之間的動態平衡，這種于紛繁頭緒中迅速找到發力點的能力，也正是他在一線實戰中淬煉出的核心本領。　　　

　　成于融合：從“贏得信任”到“共創價值”

　　海外項目管理的另一大難題，在于跨文化融合。在張萌的管理實踐中，“尊重”是融合的起點，而“賦能”則是長遠的目標。

　　“在巴新，很多決策權在部落長老手中。開工前先拜會長老，聽取他們的意見，不僅是禮儀，更是項目順利推進的前提。”此外，在生活中，他主動學習皮欽語，常與屬地員工一起用餐聊天，鼓勵中外員工暢所欲言。“語言是打破隔閡的第一塊磚。哪怕只會幾句問候，對方感受到的誠意也完全不同。”

　　在管理上，他注重以屬地員工習慣且易于接受的方式傳遞施工信息，確保溝通順暢、協作高效，雇傭熟悉情況的地方關系官深入部落，提前溝通施工意圖、宣講利好，從源頭減少了誤解與摩擦。這種基于尊重的互動，為他與當地社區建立了良好關系，也正因如此，在多次部落糾紛中，他才能成功為項目贏得寶貴的對話機會。

　　贏得信任只是第一步，如何實現真正的融合，共創價值才是“試金石”。

　　張萌擔任項目經理期間，積極推動菌草和蘑菇種植進入當地社區，為居民開辟了新的收入來源，并組織當地居民在營地周邊種植適宜的農作物，既改善了社區生活環境，又提供了實踐機會，讓部落民眾從“項目旁觀者”變為“合作受益者”。同時大力推行“中方技術骨干+屬地化團隊”的模式。這一做法不僅降低了35%的人力成本，更有效緩解了文化隔閡與信任難題。項目部選拔有潛力的當地技術員和大學生，開展技術與管理培訓，讓他們在中方骨干的指導下逐步承擔關鍵崗位職責。同時，設立由中方員工制定策略、屬地員工執行溝通的地方關系部，顯著提升了溝通效率。

　　2025年3月，巴新項目地方官凱文·羅姆皮亞榮獲“中國中冶2024年度優秀屬地員工”稱號。“這不僅是個人的榮譽，更向所有本地同事證明，只要努力，他們在這里有實實在在的上升通道。”張萌說道，“屬地化是長期投資，我們播下的信任和技能的種子，最終會讓這片土地更歡迎中國企業的到來。”

　　2025年12月，巴新高地二期項目進入最后收尾沖刺階段，張萌收到巴新工程與公路部項目總指揮保羅·寧迪維的感謝信，信中寫到“您的領導能力、解決問題的能力，以及持續與業主、工程師及當地利益相關方的緊密協作，極大地幫助了團隊克服種種挑戰，為項目如期高標準交付作出了重要貢獻。”

　　從巴新的部落村落到越南的鋼鐵基地，從孟加拉的煉鋼項目到縱橫亞非的多個國家級工程，張萌的十七年，是十九冶人“走出去”歷程的一個縮影。他始終秉持“技術為根，管理為翼”的理念，將精細化的成本控制、本土化的管理智慧與直面挑戰的擔當精神深度融合。在這條從執行者到統籌者的成長之路上，他始終是那位堅持深入現場、敢闖敢干的實干家，用腳步丈量責任，以智慧創造價值，用他的堅守與開拓，在遙遠的大洋彼岸，架起共贏的橋梁，為中國企業“走出去”的壯闊征程，貢獻著堅實而溫暖的力量。